培訓機構校長如何以數(shù)據(jù)思維驅動機構業(yè)績增長？

作為校長，大家深知校區(qū)的持續(xù)增長是第一要務，而有效的管理則是保證其落地的最佳路徑。那么，我們需要依靠怎樣的管理藝術，才可以保證校區(qū)來年業(yè)績的持續(xù)增長呢？

教師經常會和家長反饋學生的學習問題，其目的是希望借助家長的力量，一起糾正學生的

首先，我們不僅僅要把機構的用戶、產品、行標競品、管理和銷售盯對到位，還有一項更重要的任務是全力驅動校區(qū)的持續(xù)增長。只有增長才能夠驗證管理的有效性，也因此，請大家思考一個問題：教培機構達成業(yè)績目標方法有幾種？

該問題是對校區(qū)業(yè)績管理的本質探究，具有相當?shù)闹匾?。假如一名校長，在去年校區(qū)業(yè)績500萬的前提下，今年設定目標1000萬，而其對實現(xiàn)該種增長的路徑缺乏認知，那么此時校長作為校區(qū)的一號角色，展現(xiàn)出的破壞性負面作用是極其可怕的。

其次，請各位校長牢記，“量化的數(shù)據(jù)思維”是每個校長的進階必修課，其要求一家教培機構完成業(yè)績目標的主要方法必須來源于校區(qū)的經營數(shù)據(jù)。

校長通過管理，保證校區(qū)業(yè)績增長的過程中，最關鍵的一點就是數(shù)據(jù)增長，這使得量化的數(shù)據(jù)成為機構業(yè)績管理極其重要的兩個起點之一，且始終排在第一順位的關鍵位置。

而培訓機構的經營的數(shù)據(jù)包括哪些？

教培行業(yè)首席業(yè)績管理增長實戰(zhàn)專家、校長邦簽約講師曾慶從八個維度定義：

第一，機構各校區(qū)、各月份、各項目的業(yè)績狀況；第二，機構各校區(qū)、各月份、各項目的成本數(shù)據(jù)；第三，機構流量數(shù)據(jù)，主要觀察訂閱數(shù)據(jù)與有效數(shù)據(jù)的比例；第四，機構招生轉化率情況；第五，機構續(xù)班率情況；第六，機構滿意度情況；第七，機構推薦率情況；第八，機構人均消費情況。

以此八個維度作為基礎，校長經由對機構上述數(shù)據(jù)的深度剖析、分解，才能做到有傾向地重點管理管控，及有針對的數(shù)據(jù)提升。

用一個簡單的案例說明：

校區(qū)前端的市場人員回收1000個有效電話信息，轉化后，1000個電話的簽單比率為1%，請問各位校長，作為校區(qū)總控，此時校長的管理重心應當是追究原始的1000個數(shù)據(jù)過多或過少，還是反思后端的1%轉化率過高或過低？

兩項不同的管理重心代表著兩種不同的思維方式，而對于校長而言，業(yè)績管理中的重點管控項必定要落在出現(xiàn)問題一方。換句話說，1000個數(shù)據(jù)、1%的轉化率就等同于僅10個人報名、990個數(shù)據(jù)被浪費。所以，校長這時一定應對招生轉化環(huán)節(jié)開展深刻復盤與調整。

從數(shù)據(jù)篩選到數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)為機構帶來了管理的依據(jù)，而深入到數(shù)據(jù)中，從數(shù)據(jù)中“管理人、管理團隊”就是機構業(yè)績管理的另一個起點。

數(shù)據(jù)中呈現(xiàn)的團隊強點，要進行充分激勵；而對數(shù)據(jù)無法向好發(fā)展的團隊短板，則要緊盯，或者扣績效、或者進行其他懲罰。

因此，在“人”這一層面，校長需要清晰，自己機構中哪些成員是“靠譜的”，哪些成員是“專業(yè)的”，哪些成員是“問題解決導向的（即能提出問題又能夠找到解決方案）”。

有能力帶領團隊自主完成目標的人才不妨少做干預，不靠譜、需要督促的個別成員則要多管、多壓、多盯。

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將“兩個起點”的概念結合在一起，校長就有能力構建出從“數(shù)據(jù)篩選”到“數(shù)據(jù)提升”，而后形成“人員匹配”，推動業(yè)績增長的全鏈式業(yè)績管理路徑。

在該業(yè)績管理路徑下，我們繼續(xù)探討從500萬到1000萬的業(yè)績達成方式問題。曾老師首先對業(yè)績的產出做結構拆分，即“業(yè)績”等于“招生人次”乘以“人均消費”乘以“消費頻次”，也就是說，培訓機構業(yè)績的組成，共計有三大核心要素。l  要素一是機構的招生人次。仍舊是“從500萬到1000萬”的命題，機構去年業(yè)績?yōu)?00萬時，共計招生1萬人次，人均消費500。今年其預計將業(yè)績提升至1000萬，在消費不變的情況下，如果能夠招生2萬人，業(yè)績自然可以順利達成。

l  要素二是人均消費。去年1萬名學員人均消費500元，假若今年機構的招生人次不變，通過提高服務質量，使得報名學員的人均消費能夠提升至1000，也同樣可以完成目標。

l  要素三是消費頻次。去年500萬業(yè)績依舊是1萬個名學員、人均消費500，那么，機構能夠讓家長在完成報名后再消費一定數(shù)額，也能對其自身業(yè)績目標提供有力支持。請校長朋友注意，消費頻次提升總體而言是比較困難的，每位家長都能夠消費兩次，機構續(xù)班率將達到令人難以置信的百分之一百，所以，更精確的說明，消費頻次應當作為一個“X要素”。

綜上所述，現(xiàn)在我們可以得出一個重要結論：教培機構業(yè)績達成的普遍影響因子包括“2”個常規(guī)因子和一個“X”因子，即“2+X”的業(yè)績增長思路。

其中，數(shù)字“2”指“招生人次”與“人均消費”。作為機構校長，業(yè)績達成，首先需要不斷推高招生人次的增長，這是永恒不變的一點。招生數(shù)量的停滯，將使得校區(qū)中后臺的優(yōu)化動作都十分有限。

保證招生人次持續(xù)增長的同時，校長還可以積極升級校區(qū)的人均消費，而對于X因素“消費頻次”，校長能否讓用戶多滿意、多復購，甚至多次轉介紹、推薦，這都是其需要關注的重要內容。

教師經常會和家長反饋學生的學習問題，其目的是希望借助家長的力量，一起糾正學生的

那么，以“2+X”為開端，兩個常規(guī)因子與一個“X”因子又受到哪些要素制約？

總體分析，招生人次首先等于“有效流量”乘以“轉化率”。

這無疑要求校長必須持續(xù)推動有效流量的增長，也說明“有效流量”影響著“招生人次”的變化。

無論做拼團、做社群裂變、做抖音，關鍵的是更好地找到盡量多的有效流量。去年完成1萬個招生指標時，可能機構前端存在5萬個有效流量，對應今年的1000萬任務，在轉化率不變的情況下，有效流量做到10萬是一個大基礎，這也是招生人次的第一制約要素。而“招生人次”的另一制約要素“轉化率”相對則更容易理解。流量數(shù)據(jù)被引導至機構之后，轉化率10%與20%的巨大差異，也會干擾招生人次增長。在這一部分內容中，你還需要清晰“有效流量”的兩種類別。

l  其一是“老客戶轉化的有效流量”，該種有效流量指向了機構的續(xù)報與轉介紹；

l  其二是“新增潛在用戶轉化的有效流量”，區(qū)別于老用戶的情形，“新增”主要是前端一次次拉新的成果，主要依靠推廣發(fā)力。

而對于影響業(yè)績達成的第二個常規(guī)因子——“人均消費”而言，直接相關的是機構的產品策略。產品價格是高是低、產品層次合理與否、體系架構嚴密與否，往往決定機構的人均消費是1塊、5塊、10塊還是1萬、5萬、10萬；除此之外，人均消費的提升也受限于機構對主打產品的選擇，通過產品發(fā)力。前端銷售成員設計的主打產品是3萬還是2萬也會對人均消費起到作用。

至于“2+X”中的“X”因素，首先說明，普遍意義上其不單指“消費頻次”，只能說“消費頻次”對業(yè)績的影響更大。事實上，“X”因子也包含有其他概念。對業(yè)績達成作用最明顯的是“消費頻次”，與學員滿意度、復購率、推薦率掛鉤。

“X”因素還有哪些？品牌的知名度，機構的規(guī)模、規(guī)模化程度，校區(qū)環(huán)境有形的展示、人員專業(yè)性，服務質量，這一些都是影響我們的消費的。消費的頻次里面的一些X因素會影響到我們業(yè)績增長。

總之請各位校長牢記——“業(yè)績等于招生人次乘以人均消費乘以消費頻次”，其次是培訓機構“2+X”業(yè)績增長思路的底層邏輯。校區(qū)的業(yè)績增長，70%的功力就在于校長能否將這一公式匹配到位，又能不能夠通過管理做好對點布局，這也是各位所面臨的的核心的挑戰(zhàn)。毫不夸張地說：“校長不懂業(yè)績管理，校區(qū)就沒有業(yè)績保障！”

當你的學校出現(xiàn)了以下四大類問題時，說明你當前的業(yè)績管理存在巨大的“缺口”：

l  增長不“穩(wěn)”：業(yè)績增長不持續(xù)、波動大、投入產出比低；

l  員工不“爽”：優(yōu)秀人才缺乏成就感，激勵疲軟；

l  利潤不“厚“：校區(qū)增長以高昂的成本為代價，持平或入不敷出；

l  效率不”高”：校長越來越忙，管理效率低下。

這些都是典型的沒有做好業(yè)績管理的表現(xiàn)，保障經營和運營效率的第一衡量要素就是業(yè)績的增速，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，機構的管理者更加要掌握一套科學的業(yè)績管理方法來指導實踐。

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